曠視科技徐云程：曠視數字化建設歷程

曠視成立于2011年，它是三位清華畢業(yè)生基于對于人工智能技術的熱情和對于其影響力的信念而創(chuàng)立的企業(yè)。曠視的發(fā)展歷史可以用三句話來概括。

第一句話叫“技術信仰”，它代表了曠視一以貫之的技術專注。無論是2012年曠視推出Face++視覺開放平臺，還是在世界各大人工智能賽事頻頻奪冠，或者是構建人工智能生產力平臺Brain++，對技術的信仰貫穿了曠視科技從成立到現在的每一步。

第二句話叫“價值務實”。什么是價值務實？隨著技術的不斷增強，所有的技術人最后都會回到一個本質問題——我們的技術能夠幫這個社會解決什么問題，如何為客戶創(chuàng)造真正的價值？從2014年、2015年開始，曠視就不斷探索如何把AI這個全新技術與行業(yè)碰到的各類問題相結合，在一個個場景中完成價值閉環(huán)。這是一個尋找真需求的過程，也是一個“被需要”的證明題。無論是2015年，曠視完成首個在線的身份驗證的服務，全世界第一個智能刷臉解鎖手機；還是2019年推出智能物流解決方案等等，都是這方面的探索。

第三句話叫“用人工智能造福大眾”。為什么這句話很重要？因為這是三位創(chuàng)始人給公司定下的使命，是這家公司創(chuàng)立的初心。曠視從成立的第一天開始，就相信人工智能是要造福人類的，所以這家公司做了一系列服務于大眾的事情。舉兩個小例子，人工智能核心的一個競爭力是算法，曠視今年3月底的時候，把自己的算法引擎——“天元”開源給了全社會，希望更多的企業(yè)能夠享受到人工智能的好處，也希望通過開源的社區(qū)，能夠跟更多擁有場景、數據、想要在AI上面做價值務實的合作伙伴共贏。第二件事情，曠視在去年宣布了《人工智能應用準則》，也是第一家宣布成立AI治理研究院的企業(yè)，與各方積極探討AI產業(yè)發(fā)展中一些長期的，共性的問題。

在2018年年底的時候，曠視聯合創(chuàng)始人兼CEO印奇和我們一起討論，曠視2.0往哪里去。

當時曠視已經成立了8年，從它的規(guī)模、業(yè)務模式、戰(zhàn)略、品牌，都有了一定的基礎。就像陳春花老師所說，有成長活力的企業(yè)什么都是美的。但作為一個有經驗的企業(yè)管理者，我們深知要保持它的美，企業(yè)是要勤練內功的。

曠視當時面臨三個挑戰(zhàn)，一個是關于企業(yè)的規(guī)?？焖俪砷L帶來的管理挑戰(zhàn)。曠視在短短的8年時間里面，從一個3個人的創(chuàng)業(yè)團隊變成了一個2000多人的中型規(guī)模企業(yè)，業(yè)務從一個簡單的軟件型公司，變成軟件、硬件、服務等為一體的全棧式解決方案供應商。整個公司的戰(zhàn)略、商務模式、人員的規(guī)模，都使得管理的復雜程度呈幾何級增加。

第二個問題是曠視在發(fā)展過程中也不斷在上各種各樣的信息化項目，如果從單點上看，都不缺，但是因為這些系統是在公司發(fā)展的不同歷史階段上線，之間的兼容性差，同時也是因為有不同的部門、不同的管理者，當你把這些信息化項目作為一個整體的系統來看的時候，這當中其實有一些斷點，這就造成了系統之間橫向數據的拉通，或者是融合的一個問題。

第三個問題，成長性的企業(yè)發(fā)展問題。成長為一個中型的企業(yè)并不難，但是當你希望成為一個巨型企業(yè)時，一定會碰到精細化管理的問題，而做到精細化最需要的是數據的支撐。

當時，我自己有一個非常美好的愿景，作為一個工作忙碌的人，還要經常出差，如果從我的移動端，任何時候都可以看到一個管理駕駛艙，人、財、物、事，都能用數字化的方式清晰呈現，讓我能夠預先判斷，做好準備，這將是多么美好的事情。所以，在2018年年底的時候，我所在的曠視團隊決定開啟數字化轉型之旅。

我當時低估了項目的復雜程度?，F在回想起來，那個時刻我們決定的不是一個簡單的數字化項目，而是一次西天取經的旅程。既然是取經，一定需要一支互補式的團隊。

第一，你要有師父，他帶領大家去西天取經，這個人就是整個項目的負責人，而且這個人的級別、對公司的了解和影響力都要非常的重。所以，這件事情首先要有一個心智非常堅強，在內部項目里有影響力的唐僧，他是項目成敗的關鍵人。

第二，一定要有孫悟空。取經的路上一定會碰到很多以前沒有碰到過的挑戰(zhàn)，就像徐少春主席前面講的，有很多問題是你沒見過、沒想過的。這個時候一定需要找到打過妖怪的、大鬧過天宮的人，他有硬本領。而這方面的專家常常需要從外部引進。

第三，豬八戒是項目經理。數字化過程當中一定會出現各種起伏和矛盾。在需要協調項目管理的時候，豬八戒這個角色就很重要，他既是大家的開心果，同時又能夠把大家融合在一起。

最后一個就是沙僧，公司內部的IT團隊。數字化有非常多基礎性的日常工作，需要有這樣一個團隊從項目開始設計的時候就開始一路合作，而內部的IT團隊一直扮演著這個勤勤懇懇的沙僧角色。

接下來，我們談談架構。我的體會是，建立架構，要以終為始。太多失敗的例子是因為為了數字化而數字化，大家可能有的時候碰到一些問題，在外面聽到一些理論，就著急用數字化的方法來解決，沒有認真思考過。為什么我說架構是首要的？如果裝修過房子的人就知道，裝修圖紙或者裝修的項目一定是從地板以下埋線開始的，你不會上來就鋪地板。

架構的概念其實是要理清各種事情的優(yōu)先級和相互的關系。數字化轉型一定是個多年的過程，你需要從自己的需求想清楚現實狀況、你的優(yōu)先級和這些系統之間的關聯關系是什么，先做什么后做什么，如果出現問題，是否有備用方案。甚至很多時候會回到你的初衷——你到底要到哪里去？所以，任何一個數字化的項目開始的時候，都得想清楚這幾年的旅程規(guī)劃。你要有架構的概念，要以終為始，始終要記得你去的是西天，取的是真經。

第三個體會，成功沒有捷徑。成長型的企業(yè)有一個特點，什么都希望快，速度很重要。但是在數字化實施的過程當中，你要相信基本功，而且一步都不能省。舉一個很小的例子，曠視要做采購數字化，這其實在業(yè)界是一個很成熟的流程，也有一套很成熟的系統。但是當我開始做數字化采購的時候，我發(fā)現不能直接就上一套P2P的系統，而是一定要先梳理產品主數據是什么，公司的預算制度是什么，怎么做報銷，我的供應商庫是什么等等基本問題，所以我必須要扎扎實實回頭去看我的信息化到數字化。一旦這個想通了以后，再去做智能化，要看什么樣的數據、要分析什么樣的關鍵指標，就會變得很容易。速度的概念，大家要放到一個長線，而不要急著在前面快。

第四，這是名副其實的一把手工程。如果一把手不能躬身入局，這個項目最后的結果一定是失敗。為什么？因為你會發(fā)現你上的不是一套系統，而是一個變革項目，它其實回到了公司戰(zhàn)略的原點。很多時候，戰(zhàn)略的落地首先要做的是組織的調整。就拿我的數字化團隊來說，團隊在過去一年半的時間里面已經經歷過兩次組織調整，把很多分散的能力集中在一個部門，只有這樣才能保障項目的進程。其它的組織也要做變革，比如果我做采購的話，供應鏈里面很可能有一些組織的變化。當你還原到從戰(zhàn)略推導到組織，從組織推導到流程，從流程推導到IT的時候，你就會知道如果一把手沒有躬身入局的話，這個項目的成功率是非常低的。

成果一，我們有了一套架構圖。這套架構里面有業(yè)務架構、數據架構、流程架構，最后才是IT架構，這是業(yè)界非常好的一些實踐，濃縮下來的經驗，花了一年的時間才沉淀出這樣一套架構圖。

成果二，一張數字化轉型地圖。去西天取經是一個3年還是5年的旅程，我們現在有了這個計劃表，先做什么，后做什么，誰負責什么。

成果三，一支跨部門變革的團隊。其實很多的企業(yè)為什么要做變革項目，它是一個最好的人才培養(yǎng)和跨部門協同的契機。通過這樣的項目，這支跨部門的團隊將來能夠成為支持企業(yè)變革的中堅力量。我們都是數字化的信徒，大家不要只是看到它的系統部分，還要考慮到它對人的培養(yǎng)。

金蝶和曠視已經是老朋友了，我們在ERP上的合作已經很多年了。這次我們在談到數字化轉型的時候，還是做了非常多的探討。選擇金蝶，我覺得金蝶有三點非常打動我們。

第一點，金蝶的產品。金蝶的云轉型很成功，它非常懂中小企業(yè)，更懂成長性企業(yè)的變數。金蝶產品的設計可以看得出凝練了很多成長性企業(yè)的最佳實踐。

第二點，金蝶的人。你的的確確可以看到這些年在少春主席的帶領下，大家以客戶為中心體現得非常準確，無論什么時候，無論我需要什么，金蝶的同事總是能第一時間響應。

第三點，金蝶的理念。大家是一個生態(tài)合作，就像今天一樣，這是一個場域，一些想法一致、愿望一致的企業(yè)能夠聚在一起。有些事情可能是作為合作伙伴，有些時候可能作為客戶，有的時候就是一個同行者，我覺得這樣的理念、場域，對曠視來說，也是非常認同的。

最后，我想說，你越做數字化的項目，越在這里面親身經歷，就會感到首先這是一條正確的道路，也是一條沒有選擇的路。一個企業(yè)要想繼續(xù)成長，或者是說成為一家有競爭力的企業(yè)，數字化是一個必經的過程。但是它一定是一條難走的路，任何一個希望有捷徑，或者不想經歷九九八十一難就想取得真經的想法，是行不通的。再就是不要怕吃苦，也不要怕踩坑，因為你吃過的所有的苦，你踩過的所有的坑，有一天你回頭看看，都會成為你的財富，都會避免你踩太大的坑，所以，每一步都算數。

我的分享到此結束，謝謝大家！